全球最大的综合航运企业，资产总额从重组时的5930亿元上升到2021年三季度末的9508亿元……2016年重组整合至今，中远海运集团这一航运“巨轮”把“改革”作为各项工作的核心和重心，不断优化产业布局和结构调整，建立健全市场化经营机制，发展活力不断增强，全球化经营实现跨越。

聚焦核心主业　集群优势显著放大

中远海运洋浦国际集装箱码头，32台有着半自动化生产作业模式的场桥矗立。就在11月14日，这里自2016年开港以来吞吐量首次突破100万标箱，同比增长39%，其中外贸箱量逆势增长60%。

这一具有里程碑意义的重大成果背后是重组整合效应的发挥。2019年，中远海运重组整合并控股海南港航集装箱码头有限公司，当年即扭亏为盈。今年1-9月，实现港口吞吐量240万标准箱，同比增长17%。

“重组促进了观念转变、业务发展，改变了企业的管理模式，也带动了港口能力的提升，充分激发了企业内生动力。”海南港航集装箱码头有限公司总经理林师君对此深有感触。

他举例说，公司充分利用集团航运资源和发挥内部协同优势，把洋浦作为集装箱发展的重点，陆续开通了5条内贸、10条外贸航线，内外贸同船路径7组，使洋浦内贸航线现基本覆盖国内沿海各大区域主基本港，外贸航线实现东盟临海国家全覆盖，并进一步延伸至南太平洋和印度洋，初步构建起以洋浦为枢纽，对内连接国内，对外贯通东盟、南太平洋和印度洋的“双循环”发展新格局。在此基础上，洋浦集装箱码头吞吐量增幅明显。

类似的故事并不鲜见。20项重大专业化重组改革，11家上市公司参与，涉及员工13万人、海内外160多个国家和地区的1600多家单位……2016年2月18日，由原中远集团和中海集团重组成立的中远海运集团正式启航，不断在规模、质量、效益上巩固行业领军地位，经营船队综合运力超过1.1亿载重吨，集装箱码头年吞吐量1.3亿标准箱。

这是一个开始。“十四五”规划中，中远海运集团通过重塑产业版图，确立了以航运、港口、物流为三大核心主业，航运金融、装备制造、增值服务、数字化创新为辅的“3+4”产业集群新格局，增强了全产业链经营优势。

面对日益复杂的国际航运竞争形势，该集团立足主业主责，围绕产业链关键领域，实施前瞻性战略并购，增强主业核心竞争力。

做强长板、锻造新板，一系列举措频频落地：2018年8月，成功收购香港集装箱运输企业“东方海外国际”，推动集团集装箱运输业务跻身全球第一梯队。截至2021年9月末，3年合计投资收益约150%；2019年，成功收购新加坡集装箱制造企业“胜狮货柜”，成为全球第二大集装箱制造商。控股收购天津TCT码头、南通通海码头、武汉阳逻码头，入股上海港、青岛港、北部湾港……

效果开始显现。数据显示，中远海运核心主业地位更加突出，主业资产占比由重组时的45%提升至56%，收入占比由64%提升至73%，净利润由2016年重组当年整体亏损逐步提升至现在的占比93%。同时，总运力较重组前增长35%，集装箱运力增长78%，特别是2020年以来，集团追加投入运力47艘676万载重吨，在稳定外贸进出口，保障抗疫物资运输，保障供应链稳定方面发挥了中央企业主力军的积极作用。 

激励工具灵活　治理效能有效提升

重组整合只是改革的第一步，真正实现从“物理整合”到“化学融合”的转变，还需持续发力。

思之深，则行之远。“集团的先进管理思想和观念冲击着海南港航广大职工的传统思想，在潜移默化中改变着职工的观念。”林师君回忆道。

思想解放撬动了改革破冰，更深远的改革则发生在治理、用人、激励层面。

据了解，中远海运集团结合改革重组积极推进机构优化，直属单位班子由56家减少到40家，减少29%。同时，规范董事会建设，目前，集团党组持续完善厘清101项重大事项决策权责清单，其中党组前置研究讨论重大经营管理事项47项，形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

39家直属公司董事会规范建设工作则从2016年启动，充分授权是核心内容之一。例如，授权以前，中远海运港口非金融股权投资项目无论金额大小，均需报上市公司及集团批准，审批流程需要2个月左右。授权以后，该类投资项目给予中远海运港口董事长5亿元以内的授权。

2018年11月的一次投资验证了授权的必要性。彼时，中远海运港口拟出资4.7亿元参与北部湾港股份增发。根据股份出让方要求和上市公司相关管理规定，项目需在两周内完成内部决策程序，方可实现交割。中远海运港口通过行使直属公司董事长授权，及时完成审批要件，从而有效地抓住了入股机遇。

数据显示，截至今年9月，中远海运集团各直属公司董事会、董事长和总经理办公会行权事项合计3426项，金额4460亿元。直属公司的责任担当意识进一步强化，市场反应能力和速度有效提升。

放得下，也要接得住。公司治理要从“纸面”走向“地面”，人才不可或缺。中远海运集团结合企业实际，积极推动三项制度改革实现突破。加快推进职业经理人制度落地实施，共有88家所属企业选聘职业经理人195人。同时，还建立以岗位管理为核心的劳动用工制度，持续优化人才结构。截至9月底，集团员工公开招聘比例和全员绩效考核覆盖率均达到100%。

“通过三项制度改革，公司初步解决了人力资源结构矛盾，改善了用工流动不畅等问题，员工有了更多的晋升渠道。”海南港航国际港务有限公司综合事务部王定宇举例说，5名年轻干部通过竞聘进入了中层管理岗位，打破了壁垒。

值得注意的是，用好激励才能激发活力。中远海运集团全面放开改革工具包，灵活开展中长期激励。宁波中远海运物流和泛亚航运积极推进“双百行动”和混合所有制改革，员工积极性显著增强，企业效益稳步增长。此外，集团除新并入企业外实现了上市公司股权激励全覆盖，其中8家上市公司实施股票期权，1家实施股票增值权，1家实施限制性股票。

境外净利占六成　全球化步伐不断加快

在加强重组整合重塑产业版图的同时，中远海运服务供应链畅通，助力新发展格局，全球化经营实现跨越，境外资产占比达到57%，境外收入占比达59%，境外净利润占比达63%。

希腊首都雅典西南，爱琴海的萨罗尼科斯湾畔，坐落着该国最大港口比雷埃夫斯港（下称“比港”），它是“一带一路”在区域内的物流分拨中心，也是中希双方优势互补、强强联合、互利共赢的成功范例。

以比港为起点的“中欧陆海快线”是远东通往欧洲的第三条贸易通道，从远东通过海运抵达比港，再通过铁路深入中东欧腹地，可辐射沿线9个国家、7100万人口。今年前三季度，中欧陆海快线累计完成货量10.6万标准箱，同比增长20.3%。

这并不是个例。截至目前，中远海运集团在“一带一路”沿线国家和地区完成投资642亿元，投资码头20个，组成中远海运全球网络布局的基础和战略支撑点。

一个个码头之间，一条条航线，一趟趟班列密布，人流、物流、资金流、信息流涌动。

中远海运集团牵头组建了“海洋联盟”，为“一带一路”沿线地区提供优质高效稳定的班轮服务。数据显示，目前在沿线布局航线195条，运力203万TEU，占集装箱船队总运力的68%。今年前三季度，集团在“一带一路”完成运输箱量1021万标准箱，同比增加10%。

加大对亚欧海铁联运、亚欧国际班列业务的投入，近年先后开通了渝深班列、蓉深班列、连云港-哈萨克斯坦-欧洲班列、天津-莫斯科中俄班列等多条线路；进一步加大西部陆海新通道建设，陆续增加以广西钦州港为始发港或经停港的远洋航线，联合内贸泛亚航运开通以北部湾为始发港的海铁联运班列；今年开通了“海南自贸港-西部陆海新通道”多式联运专列……中远海运集团还突出全程物流，深度夯实“陆上丝路”物流服务基础。

数字化则进一步赋能产业生态，让这张网资源配置能力不断提升。

中远海运集团率先推进区块链技术在航运业应用，牵头打造了行业第一个区块链联盟“全球航运商业网络（GSBN）”，目前GSBN平台已经推出了“无纸化放货”应用，将进口货物单证手续办理完成时间从24-48个小时缩短到4个小时以内。

数字化变革不仅为企业未来发展注入新动能，更成为疫情特殊时期保障我国外贸出口，服务全球产业链供应链稳定的重要抓手。

例如，在为中小客户出口纾困过程中，厦门远海码头在厦门口岸率先上线中远海运集运提货单电子化系统，不但实现疫情之下服务不中断，而且大幅压减了传统单证的人力和时效成本，确保了“六稳”“六保”落到实处。

发展永无止境，改革未有穷期。面向未来高质量发展之路，受益于持续释放的改革重组红利，中远海运集团这艘航运“巨轮”，正在打造世界一流的全球综合物流供应链服务生态航道上乘风破浪、全速行驶。