一、企业简介

中国石油运输有限公司成立于1953年，是中国石油天然气集团有限公司直属的大型专业化运输物流企业。总部设在新疆乌鲁木齐市，在北京顺义设有调度指挥中心，在全国31个省市自治区设有分公司，在哈萨克斯坦、土库曼斯坦、尼日尔设有分公司和项目部。主要为中国石油所属140多家油田、炼化、销售、管道、燃气企业及中石化、中航油等企事业单位提供专业化的运输配送服务。公司具有国家一级货运企业、涉外运输、危险品运输、国际国内海陆空货运代理等经营资质，通过了国家质量管理与质量保证体系认证。拥有各种车辆设备20000多台（套），资产总额140亿元。

运输公司本着“依托业务需求，引领公司发展前沿”的原则，在近年不断探索的过程中，主要在油田含油污泥绿色、环保处理工艺，玻璃钢、树脂类复合新型材料研发及在油田、城市建设、农业灌溉等方面的应用，北斗系统GPS、车载视频研发及在危化品车辆运行监控方面的应用、汽车修理技改等领域取得了不俗的成绩，2011年至2018年，5项成果获行业、省级奖励，51项成果获国家专利，6项成果获国家软件著作权,参与编制了行业标准《石油天然气工业用高压玻璃钢油管》（SY/T 7043-2016），主持制定的《成品油罐车选型技术要求》（Q/SY 13011-2018）上升为集团公司企业标准。

二、存在问题

1.物流管理职能从属化，需求无法有效整合，整体服务优化存在阻碍。

集团公司各业务板块或区域企业提出的物流需求中，虽然大部分为共性需求，但受限于管理机制、信息系统等因素，无法对物流需求进行统一管理、优化配置。物流体系优化只能以局部最优为目标，优化本业务线或本区域的物流运行效率，与现代物流体系以供应链整体最优的理念存在一定差距。

2.物流服务主体众多，无法形成优势互补，综合服务能力有待提升。

各板块、各企业自行组织物流服务，形成了独立的物流服务主体，组织多、资源分散，主要满足仓储、运输等基础物流服务。除公路运输服务较为集中、主要产品以仓储为中心统筹外，其他物流服务集中度均较低，不利于形成专业的物流一体化服务能力，物流服务水平还有较大的提升空间。

3.物流资源点多面广，资源无法有效整合，利用效率有较大提升空间。

仓储、配送节点、运输、装卸设备均由各单位自行建设和采购，资源信息不共享，存在物流资源分散、布局不合理、物流设施功能单一、综合利用率不高等诸多问题，造成大量的重复建设和资源的闲置浪费，集约化经营的优势难以发挥，物流资源共享共用，降本增效大有可为。

4.物流数字化缺乏顶层设计，数据应用存在阻碍，智能化水平亟待提升。

集团公司建立了功能较为齐全的信息化管理平台，各系统之间也在积极探索数据共享的机制和模式，但是各系统数据标准不统一，信息封闭割据的问题依然存在，物流需求和供给方之间，数据相互独立，缺乏共享共用机制，数据准确性成为制约系统融合应用的巨大障碍，无法为物流体系优化决策提供更有力支持。缺乏一体化供应链物流设计，业务物流数字化发展慢。

5.体系建设还需不断深化，协同效应还未形成，规范标准还需进一步完善。

目前集团公司物流体系呈现出业务主导，围绕各业务线优化运行的情况，集团层面未形成整体的物流业务系统，缺乏体系规划和发展战略，没有明确的物流业务主管部门，总体上缺乏方向、目标和抓手，难以与集团公司的整体战略相适应。在标准化建设、内部跨业务、区域协调，外部政府政策、市场资源对接方面，不能从全局角度统筹协调考虑。

三、信息化进程

（一）解决方案

通过“一横二纵”发展战略，横向多元化发展，实现物流服务模式创新，推广区域共享、网络货运、车后服务、供应链金融等新型服务模式，沿产业链不断提升服务附加值；纵向构建上下游产业协同体系，实现由线性单链协同向大规模网链协同的现代供应链物流服务转变。一纵是资源“整合+共享”，打造供应链资源共享和整合能力；另一纵是数据“连接+协同”，打造供应链协同能力，打通产业链协同的信息“堵点”。

项目坚持“以客户为中心，用服务创造价值”的理念，构建物流服务平台的“1234”框架体系。打造“一个物流服务平台”，落实“二项保障”，应用“三层架构”，构建“四大核心服务”，大力推进数字化转型智能化发展，助力集团公司高质量、可持续发展。

项目采用微服务架构，通过将业务功能和需求分解到各个不同的服务中进行管理，实现对业务整体解耦。围绕业务模式创建应用服务，应用服务可独立地进行开发、迭代、部署。
  架构方面，使用SpringCloudEureka实现服务的注册治理；使用SpringCloudNetflix对服务进行负载均衡；配置SpringCloudConfig实现动态修改配置文件；集成SpringCloudStream实现分布式消息队列，使服务之间实现解耦，流量削峰，实现消息的异步处理；使用Seata解决分布式事务，保证数据一致性；使用Redis分布式锁，解决线程间的并发问题。
  部署方面，物流服务平台采用Docker容器化布署，使应用更快速的交付和部署，更轻松的迁移和扩展，更简单的管理和维护。

（二）优化策略

1.专业化发展”汇集物流资源，提升服务能力

逐步整合物流要素、联通物流网络、共享服务资源，形成规模化的资源池、数字化的物流网络和区域化的资源共享中心，促进资源的合理配置、高效利用和产品的顺畅流通。

1)建设物流基础资源池，全面掌握要素信息

发挥线上物流资源整合、线下专业化重组能力，逐步整合物流要素（需求、仓储、运力、包装、装卸设施等），提高资源集中度和专业化水平，形成规模化的物流资源池。

2)构建物流服务网络，全面掌握流通运行

利用GIS（地理信息）技术，采集成品油、化工品和油田等业务的物流节点信息、运输线路信息，构建统一的物流地址编码库，连接生产厂区、仓储中心、配送中心和井站网点，联通干线网络、支线网络、配送网络和末端网络，逐步形成集团公司数字化供应链物流骨干网络。

3)构建区域共享中心，提升资源利用效率

发挥区域共享能力，盘活存量资产，充分利用闲置土地、仓库、车辆、装卸设备等物流资源，避免重复建设和资源浪费现象，逐步形成结构合理、利用率高的物流资源共享模式。针对物流需求季节性、周期性特点，有效利用区域共享中心，对接物流计划，动态调拨物流资源，保障运行畅通。

2.“精益化管理”实施全面管控，降低物流成本

与现代技术装备深度融合，构建“四全”管理基础，关注效率、安全、环保、损耗、成本等管控重点环节，持续提升物流各环节基础能力，全面提升物流效率，降低综合成本。

1、实施全面管控，构建管理基础

（1）全要素，构建大感知体系

利用物联网、车联网、仓联网能力，构建大感知体系，通过对人员、车辆、货物等要素信息的采集、处理、传输和交互，将数字化管理能力延伸到业务末端，作为生产管理的准确依据。

（2）全过程，实现全阶段管控

对物流过程的事前、事中、事后和应急的全部过程的实施管控。

（3）全链条，实现全环节联通

构建从计划、采购、生产、销售、库存、运输到售后全部环节的组织、分工、协同，实现全链条环节连通。

(4）全方位，覆盖多服务对象

具备面向货主企业、客户企业、物流企业等供应链合作企业提供直接服务，同时满足政府监管要求的能力。

2、持续优化完善，降低物流成本

（1）实现基础节点自动化、智能化

（2）完善业务节点，畅通服务全过程

（3）优化各个环节，全方位持续改进

3.“一体化统筹”发挥协同机制，提高物流效率

统筹供应链上下游企业，发挥物流的组织协调作用，协同生产、采购、计划、库存、财务，联通物流、商流、信息流和资金流，推动供应链物流服务系统化组织、专业化分工、协同化合作和敏捷化响应，为集团公司油气供应链提供有力支撑。

1）构建供应链物流服务平台，实现业务系统发展

在不影响现有业务行政区划的基础上，搭建供应链物流服务平台，有效链接上下游企业，通过计划协同、运力协同、库存协同、财务协同、数据协同，实现供应链物流服务一体化，促进油气供应链协同化、智能化发展。

2）发挥顶层统筹作用，构建一体化运行机制

集团公司已经形成公路运输资源基本整合，仓储资源按业务整合运行的基础，加强集团公司总部统筹优化，发挥牵头机制，有助于提升集团公司生产、流通资源配置效率和综合运行效益。

4.“市场化运作”统筹两个市场，扩大辐射范围

积极构建开放共享的平台生态，发挥平台联通作用，不断整合物流相关资源，吸纳物流相关主体，发展物流服务、增值服务等多元服务模式，携手供应链上下游伙伴，共享价值数据，探索新的增长方向，实现商业模式创新。

1）统筹内外部市场，服务石化行业客户。

(1）优化内部市场，形成标准化物流服务体系；(2）拓展行业市场，输出中国石油物流智慧；(3）关注国际市场，发挥物流保障职能；(4）发展线上市场，吸纳供应链合作伙伴。

2）统筹周边市场资源，打造多元物流服务。

（1）整合内部优势资源，发展价值链增值服务； (2）构建物流生态圈，打造开放共赢服务。

四、信息化主要效益分析与评估

直接效益分析：物流服务平台建成并投入使用后，为集团公司各级单位物流业务管理与客户服务水平带来优化和提升。管理成本方面，每年节省约1875万元；物流运营效益方面，每年净增收益7.68万元/车；客运方面，每年节约运维成本6000万元。

间接效益分析：物流服务平台实现物流高效化、服务优质化、信息集成化，从企业的全局利益和长远利益出发，在提质增效、节约成本、提升管理、创新发展四个方面为集团公司带来间接效益。

1.提质增效：减少人工作业环节，提高物流服务质量，高效衔接生产运行各环节，有效提升供应链物流运行效率。

2.节约成本：通过实现信息流与物流同步，提升物流过程管控和指挥调度能力，提高关键物流节点的响应效率，从而有效降低物流成本。

3.提升管理：全流程线上操作，业务闭环、透明化管理，执行过程步步留痕，助力企业物流考核做到“有理有据”。

4.创新发展：发挥平台规模效应，对接集团公司内部资源，发展网络货运、汽车维修、汽配销售、汽车保险等线上增值业务，实现多元化发展。  

五、信息化实施过程中的主要经验与体会

大型国有企业信息化、数字化、智能化转型升级是一个漫长而复杂的过程，涉及规划、设计、开发、实施、运行、维护等诸多环节，每个阶段都有不同程度的风险及异常情况，从项目整体管控的角度出发，必须建立长效且完备的项目管理机制，通过严格的项目管理、进度计划、节点管控、风险评估，才能保证每个阶段顺利完善的开展，项目实施小组需要将整体任务进行细化，并为多个子项目制定合理的里程碑节点与建设计划，加强节点督办与任务追踪，保证项目整体进程。在项目开展过程中，各子项目还要与各试点单位保密切沟通，切实了解试点单位使用需求，细致调研，根据需求开展规划设计，保证整体功能适用于公司的运营模式，整体平台符合公司的发展趋势。同时，做好项目上线准备工作，秉承“以用户为中心，用服务创造价值”的发展理念，为试点单位进行系统培训并编写使用手册，使一线操作人员尽快熟悉业务流程，稳步开展工作，并且注重用户使用体验与用户反馈，做好用户定期回访，有利于及时发现存在问题，助于进行系统功能优化。