目前，国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。1989年，美国的史蒂文斯(Stevens)，认为“通过增值过程和分销渠道控制，从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的起点，结束于消费的终点”。1998年，切斯(Chase)等将“供应链管理”定义为：“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。”
　　利丰认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效地操作。”利丰研究中心在《供应链管理：利丰集团的实践经验》中指出：“从各种不同的论述和实践中，我们总结出以下三个方面：
　　(1)供应链由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计，到原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。
　　(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动和关系，企业之间要密切企业内部的合作。
　　(3)供应链的业务过程和操作，可以从工作流程(有研究称为商流，workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。”这段话反映了利丰对供应链的理解。

　　20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中，国际上一些著名的大企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民表示：在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里，都会有30%～40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活，同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。以笔者的观察，利丰的供应链管理模式，至少具有以下一些基本特点。
　　积极拓展全球性的采购经销网络，对产品供应链进行优化管理，并实现供应链各节点上的企业的紧密合作，以争取“零售价里的软三元”，在竞争日趋激烈的国际市场环境下，利丰管理层极为重视“零售价里的软三元”(TheSoft$3)：即一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元，要再减已经非常困难，但另外3美元则是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧，是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多，卖价更高。但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变，来自供应链上的收益，就可直接增加经济溢利，这就是冯氏兄弟(利丰集团掌门人)的经济哲学。因此，利丰积极拓展全球性的采购经销网络，通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。
　　
　　1992年上市后，利丰贸易除积极在世界各地开设办事处外，同时相继展开一连串的横向收购，包括收购英之杰采购服务、太古贸易和金巴莉、Colby、Janco，等等。经过多年努力，利丰贸易的采购网络已扩展到在全球40个国家和地区设有超过80家办事处。一个庞大的、运作有效的全球性采购网络，有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链，以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。
　　为了能在全球范围内为客户制定最优化的供应链，利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。利丰通过其庞大的全球采购网络，与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作，建立了互信关系，利丰能为其网络中的生产商带来一定数量、价格合理的订单，生产商也愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上与利丰配合，并提供最高的生产弹性，以便利丰能为客户度身订造最优化的供应链。利丰供应链管理的思想，就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力，在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色，只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持与竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成为一条有竞争力的供应链。建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构，重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力。
　　20世纪80年代中期，利丰的供应链管理从采购贸易扩大到零售环节，90年代收购英之杰在亚太区的市场推广及相关业务后，进一步扩大到经销领域，从而形成从采购、经销到零售的整条供应链管理。在整条供应链管理中，利丰集团的三个重要组成部分——利丰有限公司、利和经销集团以及包括利亚零售在内的利丰零售，分别处于产品供应链的上游、中游和下游，并以其具竞争优势的核心业务为客户提供服务，而把非核心业务外包。
　　处于供应链上游段落的上市公司——利丰贸易，主要业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家或地区采购货品(主要是成衣和各种硬产品，如玩具)，销售给欧美的经销商和零售商客户。长期以来，利丰贸易一直专注其核心业务——贸易采购，包括接单、选择生产商和供货商、根据顾客(消费者/客户)需求设计和开发产品、制订生产计划、采购原材料、监控生产和保证质量等，而把非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运代理。作为供应链上游段落和组织专家，利丰贸易凭借其核心竞争力(主要是客户服务、采购网络和管理能力)，与各种不同类型的生产商和供货商建立紧密合作关系，形成一条高度专业化、具经济效益的供应链，为客户提供最具成本竞争力的产品和服务。
　　处于供应链中游段落的利和经销，主要专注于经销代理和批发业务，包括市场推广、品牌代理、品类管理、物流服务、销售渠道的拓展和管理等。与利丰贸易代理外国客户采购不同，利和经销作为一个区域性的经销商，是品牌厂家与零售商的中间桥梁，主要负责推广生产商或品牌持有商(供货商)的产品，包括食品、家居用品及医疗药品等，其销售市场主要是亚太地区，客户遍及区域内的大型综合超市、超级市场、便利店、小市场、家庭式商店、医院、诊所、药房、传统药店及牙科诊所等。在这段供应链里，利和经销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场服务(包括销售、进出口、处理订单、存货管理)、整段供应链的管理(从生产、采购到销售一条龙)，可根据供货商的需求提供不同层次的服务。
　　为了更好地提供这些服务，利和经销一直致力于其销售网络的拓展，为产品打开销售渠道。
　　处于供应链下游段落的利丰零售，旗下拥有利亚零售和利邦两家上市公司，主要经营三个连锁店集团——OK连锁便利店、利邦连锁服装店和玩具“反”斗城，其核心业务是紧贴消费市场，针对目标顾客的需要提供产品和服务，建立零售店的品牌形象，改善对顾客的销售服务，优化工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，从而最大限度地减少库存，提高效率。在这段供应链里，零售店以顾客为中心，针对顾客的需要提供产品和服务；同时，与供货商紧密合作，在各个流程相互配合，以提高双方的工作效率和工作绩效，并降低成本，为整条供应链创造效益。例如，OK便利店与供货商伙伴合作，通过网络将信息系统互相连通，共享信息，使供货商可以准确把握一线的销售情况，为生产和配送作出部署，提高补货速度，加快货品流转。
　　建立以客户为中心，以市场需求为原动力的拉动式(牵引式)供应链运作模式，为客户提供“一站式”的增值服务
　　目前，国际上有两种不同的供应链运作方式：一种称为“推动式”(push)，一种称为“拉动式”(pull)。“推动式”的供应链运作方式以制造商为核心，制造商向供货商购买原材料生产产品，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。在这种运作模式中，分销商和零售商都处于被动接受的地位，各个企业之间集成度较低，通常采取提高安全库存量的方法来应付市场需求的变动。而“拉动式”的供应链运作方式，其原动力产生于最终用户，由用户的需求拉动上游的生产行为，进而拉动整条供应链。在这种运作模式中，供应链的集成度高，信息交换迅速，缓冲库存量低，能够实现对市场的快速反应。
　　
　　利丰的供应链管理属于拉动式的供应链运作模式，以客户为中心，以市场需求为原动力。利丰的客户主要是欧美市场的零售商，这些客户非常了解欧美消费市场的需求，知道如何销售产品和服务顾客，但他们也知道自行管理生产事宜并不合算，于是委托利丰代理，要求利丰帮助他们选择生产商和供货商，设计整个生产计划及流程，代为监督质量和生产时间，处理各种各样的琐碎事项，直至产品装运出口。利丰的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责，提供一对一的贴身服务；小客户也由专门的人员全程服务，满足客户多样化个性化需求。利丰根据顾客的需求，从采购服务逐步发展起一系列的增值服务，并扮演简单代理商、增值代理商、贸易供货商、虚拟生产商等多种角色。
　　(1)简单代理商。作为简单采购代理商，利丰会根据客户的需求为客户选择合适的供货商，为客户提供设计、执行各项采购计划，但具体的合约则由客户和供货商直接签署，利丰从中收取佣金。
　　(2)增值代理商。作为增值代理商和贸易供货商，利丰除仍为客户执行采购和生产计划外，还会为客户提供一系列附加值服务，这些服务包括：
　　◎从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场潮流信息；
　　◎研究与开发原材料(布料、花边和其他服装配件等)，为客户搜集最新的原材料信息；
　　◎根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；
　　◎根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；
　　◎监控采购、航运和配置原材料与配件到各个工厂；
　　◎在生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；
　　◎务求做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存；
　　◎计划组装运输和航运送货服务；
　　◎将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外买家客户度身设计网页。
　　(3)直接的贸易供货商和虚拟生产商。作为贸易供货商，利丰会与客户直接签约，为客户提供最终的产品，使客户无需自己与供货商打交道。在这一模式下，利丰收取的不是佣金而是产品的利润。贸易供货商的典型就是利丰旗下的金巴莉和莱特贸易公司所推行的虚拟生产模式。
　　拉动式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到实时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的产品就变成过时的库存。因此，拉动式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并将信息快速反馈到生产和配送，只有这样，才能实现以顾客为中心的供应。安达信咨询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：“企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定做的服务。”
　　利用流程管理和信息系统去优化供应链的动作
　　供应链管理本身就是一个流程管理，包括工作流程(商流)、实物流程、资金流程和信息流程的管理，是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，并将这四个方面综合考虑，进行优化。其中，工作流程是主体，但需要实物、资金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，关系到能否最大限度地为客户提供最具价格竞争力的产品和最优质服务的问题，关系到公司能否最大限度地赚取“软三元”的问题。因此，利丰的供应链管理，极为重视流程管理的设计、执行、检讨和不断改善。以利丰零售旗下的OK便利店为例，1998年，面对香港零售市场竞争日趋激烈的严峻环境，该集团重整供应链管理模式。在行政总裁杨立彬的带领下，OK便利店进行了大规模改革，以顾客需求为出发点，根据目标顾客需求重新设计店铺形象，确定销售商品组合，并为顾客提供优质服务。在物流配送系统管理方面，公司投资2000万港元建立综合供应链网络，形成快捷、低成本的供货商直接配送系统和仓库配送系统。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立综合信息系统、电子数据交换系统(EDI)、仓库管理系统(WMS)和电子销售点管理系统(e-POS)，为公司提供准确、及时的信息，以改善销售计划。通过改善流程管理和信息系统去优化供应链的运作，OK便利点的营运开支占销售百分比，从1998年的26%下降到2000年的21%，最终实现扭亏为盈。