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陈立友:发展第三方物流的新审视

发布时间:2015-01-20 10:29:57 中国道路运输

国务院关于物流业发展中长期规划(2014-2020年),从国家发展的顶层绘就了物流业科学发展的蓝图,是当前和今后一段时期物流业的指导性文件。
  中长期规划在总体要求中提出,要加快传统物流业转型升级,建立和完善社会化、专业化的物流服务体系,大力发展第三方物流(简称3pl)。这为物流业优化结构、提升水平找到了突破口,同时也是培育具有较强竞争力的现代化物流企业的切入点,以及构建更具活力的行业格局、提升产业规模和发展水平的着力点,在革故鼎新和推动工作上指明了道路。
  转变观念,理清思路再创新
  中长期规划强调大力发展3pl,蕴含着丰富的改革思想。然而,有人认为,工商企业物流外包只是非核心业务的外协、外援。这种认识谬误导致物流企业在接收外包业务后,只是从事职能业务,不去深入了解客户业务和提供创新性的业务方案,时常受到上下游挤压,被视为可有可无的“苦力”。其实,3pl是指既承包供方物流,又承包需方物流的专业化物流,一般以合同方式规定这种承包形式。工商企业为了专注于核心业务,把自己处理的物流活动分化出来,委托给专业物流服务企业,通过信息系统与物流企业保持密切联系,以达到对物流全程管理的控制。因此,3pl是相对第一方发货人和第二方收货人而言的,不属于两者中的任何一方,不拥有商品,不参与商品的买卖,而是以“大综管”形象,为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的,系列化、个性化、信息化的一站式物流代理服务。3pl与一般物流都是物流范畴,只是3pl更专业,可承担一般物流的所有服务,帮助工商企业挖潜增效,使产品以最快的速度、较低的成本到达市场,服务用户。
  实际上,它们的关系不应该是“两张皮”。两者从打造高效供应链出发,在追逐目标过程中建立“统一战线”,缔结命运共同体、利益共同体,改造原有物流模式,摒弃各自的劣质服务,可以分享对方的资源优势、投资机会和经营红利。3pl应引导客户从雇主转变为货主,从关注成本到关注操作,进而关注协调管理和信息服务。自身也应从操作竞争上升到管理和创新能力的竞争,借助3pl弥补自己所缺乏或难以掌控的物流运营能力,提升供应链管理水平。但是,在传统的旧有模式下,不少物流企业在社会化生产中显得迟缓、滞后。滞后的不是物流产业本身,而是企业传统经营形成的思维定势和旧有生存规则,所以,企业应认清发展现状和面临的形势,加快转型升级与商业模式创新,为区域经济提供合并驱动力。
  把握重点,解决难题求突破
  3pl的生态环境不理想,主要表现为:
  一是管理分散。权限分属若干部门,多头监管,尤其是有的地方针对3pl的乱审批、乱收费、乱罚款等问题突出,削弱了物流系统的功用。
  二是资源分散。目前,营运货车拥有量约1500万辆,平均单车核载不超过7吨。货运业户约800万户,平均每户不超过2辆车,货车空驶率高达50%,“货物蒸发”、交通事故等时有发生。
  三是认识不清晰。一些地方对物流的理解仍停留在传统的物资管理层面,没有把物流作为价值流对待,缺乏接受3pl的意识,曲解物流术语,人为地将商贸城、集市等归为物流园。还把煤炭、钢铁、粮棉等物资圈视为物流。
  四是市场不规范。不少物流企业的发展战略不合理,市场定位不明确;所用卡车车型多而杂(车型达2万种,美国只有几十种),普通栏板货车占货车总量的78%,厢式化程度非常低;所服务对象往往肆意操作货运交易,任由小货运操纵大宗物流。这些都是3pl症结所在,应破旧立新。
  此外,企业在物流园、联运转运中心等基础设施建设中还存在着用地难、缺资金、发展慢等问题,不利于车入场、货入市。而有的地方盲目兴建物流园,仅停留在停车、办公等简单功能的叠加层面,无法形成资源整合和物流链。物流外包除了高成本、高油价,还因行业极度分散而导致效能低下的经济模式,使原本不丰厚的利润被蚕食。所以,给3pl“减负”理应引起有关部门的重视。
  首先,完善体制。可设立地方物流专业机构,负责研制和协调物流业发展的法规和政策,严格监察企业设立是否具备了经营场地、安全管理、信息化等要件,加强市场信用体系建设、车辆年审与环保检测,消除各种壁垒。其次,理顺机制。应通过大宗物流招标投标等办法,支持3pl凭实力承揽货源。这有利于调控区域物流市场,提高市场集中度和车辆实载率,培育具有社会责任的绿色货主。还可借鉴河南等地促进企业战略重组的有效做法,以联产方式促成3pl与工商企业开展供应链合作,在财税、金融、土地和监管上扶持大企业,加快培育大型现代物流集团。再则,改善车型。推进车辆装备标准化,推广标准运载单元和卡车节能技术。
  在某种意义上,3pl担负着改造和左右物流业发展的重要角色。地方政府、企业应按照中长期规划的政策导向,科学制定“十三五”时期发展3pl的目标任务和行动策略,摆正各自的位置,以正确的姿态参与竞争。
  抓住关键,落实规划谋发展
  扶持区域性龙头骨干企业的发展,是物流业的首要任务之一。展望未来,唯有依托大企业,将中长期规划与地方政策、企业战略、年度计划等相衔接,才能更好地抓住关键点、做好关键事,顺势而为,变中求胜。
  龙头企业的发展壮大,离不开资源规模化和集约化。万里集团不断加强运量预测、合理运输、网络规划、各种运输方式的综合利用、技术经济比较、政策法规和制度体系等的科学研究。主要以物流效能为中心,借综合运输提高现代物流的效率,借增值服务增强企业经营的效益,借企业联盟促进市场集中的效果,带动车辆规模从几百辆增至数万辆。公司日益呈现出规模化发展、专业化经营、集团化管理、人本化成长、资本化运作的特征,积极投身中国绿色货运行动。仅万里物流联盟,就已链接上千家中小企业,货物运输、物流配送等业务雄踞中部市场之首,有效促进了行业自律。
  一直以来,万里集团努力争取和参与重点工程的建设,且各具特色。先后建设了河南物流信息技术工程研究中心和企业博士后工作站,在多地布局物流园和联运中心,不断完善中部市场的城乡配送网络体系,推进市、县、乡的配送节点建设,为多式联运和综合运输奠定发展基础。在与郑州铁路局巩固公铁联运的同时,还与河南机场集团合作空地联运。万里卡车航班可承接1500公里以上的远程货源,连天接地,一票通达,满足客户“人在家坐,收发全国货”的愿望,辐射和带动了一大批中小企业服务于货主需求变化,成为供应链上有益且必要的补充。
  放眼世界,“买全球,卖全球”的物流模式日渐形成。中长期规划提出,支持优势物流企业加强联合,构建国际物流服务网络,打造具有国际竞争力的跨国物流企业。万里集团有计划地实施国际化战略,被获准加入IRU(国际道路运输联盟)中国事务组,与兄弟企业一道探索“走出去”的道路,并在经营理念、运行机制、管理方式等方面尽快实现与国际社会接轨,争取到2020年实现年产值100亿元、年利润10亿元。

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