国务院关于物流业发展中长期规划（2014-2020年），从国家发展的顶层绘就了物流业科学发展的蓝图，是当前和今后一段时期物流业的指导性文件。
　　中长期规划在总体要求中提出，要加快传统物流业转型升级，建立和完善社会化、专业化的物流服务体系，大力发展第三方物流（简称3pl）。这为物流业优化结构、提升水平找到了突破口，同时也是培育具有较强竞争力的现代化物流企业的切入点，以及构建更具活力的行业格局、提升产业规模和发展水平的着力点，在革故鼎新和推动工作上指明了道路。
　　转变观念，理清思路再创新
　　中长期规划强调大力发展3pl，蕴含着丰富的改革思想。然而，有人认为，工商企业物流外包只是非核心业务的外协、外援。这种认识谬误导致物流企业在接收外包业务后，只是从事职能业务，不去深入了解客户业务和提供创新性的业务方案，时常受到上下游挤压，被视为可有可无的“苦力”。其实，3pl是指既承包供方物流，又承包需方物流的专业化物流，一般以合同方式规定这种承包形式。工商企业为了专注于核心业务，把自己处理的物流活动分化出来，委托给专业物流服务企业，通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制。因此，3pl是相对第一方发货人和第二方收货人而言的，不属于两者中的任何一方，不拥有商品，不参与商品的买卖，而是以“大综管”形象，为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的，系列化、个性化、信息化的一站式物流代理服务。3pl与一般物流都是物流范畴，只是3pl更专业，可承担一般物流的所有服务，帮助工商企业挖潜增效，使产品以最快的速度、较低的成本到达市场，服务用户。
　　实际上，它们的关系不应该是“两张皮”。两者从打造高效供应链出发，在追逐目标过程中建立“统一战线”，缔结命运共同体、利益共同体，改造原有物流模式，摒弃各自的劣质服务，可以分享对方的资源优势、投资机会和经营红利。3pl应引导客户从雇主转变为货主，从关注成本到关注操作，进而关注协调管理和信息服务。自身也应从操作竞争上升到管理和创新能力的竞争，借助3pl弥补自己所缺乏或难以掌控的物流运营能力，提升供应链管理水平。但是，在传统的旧有模式下，不少物流企业在社会化生产中显得迟缓、滞后。滞后的不是物流产业本身，而是企业传统经营形成的思维定势和旧有生存规则，所以，企业应认清发展现状和面临的形势，加快转型升级与商业模式创新，为区域经济提供合并驱动力。
　　把握重点，解决难题求突破
　　3pl的生态环境不理想，主要表现为：
　　一是管理分散。权限分属若干部门，多头监管，尤其是有的地方针对3pl的乱审批、乱收费、乱罚款等问题突出，削弱了物流系统的功用。
　　二是资源分散。目前，营运货车拥有量约1500万辆，平均单车核载不超过7吨。货运业户约800万户，平均每户不超过2辆车，货车空驶率高达50%，“货物蒸发”、交通事故等时有发生。
　　三是认识不清晰。一些地方对物流的理解仍停留在传统的物资管理层面，没有把物流作为价值流对待，缺乏接受3pl的意识，曲解物流术语，人为地将商贸城、集市等归为物流园。还把煤炭、钢铁、粮棉等物资圈视为物流。
　　四是市场不规范。不少物流企业的发展战略不合理，市场定位不明确；所用卡车车型多而杂（车型达2万种，美国只有几十种），普通栏板货车占货车总量的78%，厢式化程度非常低；所服务对象往往肆意操作货运交易，任由小货运操纵大宗物流。这些都是3pl症结所在，应破旧立新。
　　此外，企业在物流园、联运转运中心等基础设施建设中还存在着用地难、缺资金、发展慢等问题，不利于车入场、货入市。而有的地方盲目兴建物流园，仅停留在停车、办公等简单功能的叠加层面，无法形成资源整合和物流链。物流外包除了高成本、高油价，还因行业极度分散而导致效能低下的经济模式，使原本不丰厚的利润被蚕食。所以，给3pl“减负”理应引起有关部门的重视。
　　首先，完善体制。可设立地方物流专业机构，负责研制和协调物流业发展的法规和政策，严格监察企业设立是否具备了经营场地、安全管理、信息化等要件，加强市场信用体系建设、车辆年审与环保检测，消除各种壁垒。其次，理顺机制。应通过大宗物流招标投标等办法，支持3pl凭实力承揽货源。这有利于调控区域物流市场，提高市场集中度和车辆实载率，培育具有社会责任的绿色货主。还可借鉴河南等地促进企业战略重组的有效做法，以联产方式促成3pl与工商企业开展供应链合作，在财税、金融、土地和监管上扶持大企业，加快培育大型现代物流集团。再则，改善车型。推进车辆装备标准化，推广标准运载单元和卡车节能技术。
　　在某种意义上，3pl担负着改造和左右物流业发展的重要角色。地方政府、企业应按照中长期规划的政策导向，科学制定“十三五”时期发展3pl的目标任务和行动策略，摆正各自的位置，以正确的姿态参与竞争。
　　抓住关键，落实规划谋发展
　　扶持区域性龙头骨干企业的发展，是物流业的首要任务之一。展望未来，唯有依托大企业，将中长期规划与地方政策、企业战略、年度计划等相衔接，才能更好地抓住关键点、做好关键事，顺势而为，变中求胜。
　　龙头企业的发展壮大，离不开资源规模化和集约化。万里集团不断加强运量预测、合理运输、网络规划、各种运输方式的综合利用、技术经济比较、政策法规和制度体系等的科学研究。主要以物流效能为中心，借综合运输提高现代物流的效率，借增值服务增强企业经营的效益，借企业联盟促进市场集中的效果，带动车辆规模从几百辆增至数万辆。公司日益呈现出规模化发展、专业化经营、集团化管理、人本化成长、资本化运作的特征，积极投身中国绿色货运行动。仅万里物流联盟，就已链接上千家中小企业，货物运输、物流配送等业务雄踞中部市场之首，有效促进了行业自律。
　　一直以来，万里集团努力争取和参与重点工程的建设，且各具特色。先后建设了河南物流信息技术工程研究中心和企业博士后工作站，在多地布局物流园和联运中心，不断完善中部市场的城乡配送网络体系，推进市、县、乡的配送节点建设，为多式联运和综合运输奠定发展基础。在与郑州铁路局巩固公铁联运的同时，还与河南机场集团合作空地联运。万里卡车航班可承接1500公里以上的远程货源，连天接地，一票通达，满足客户“人在家坐，收发全国货”的愿望，辐射和带动了一大批中小企业服务于货主需求变化，成为供应链上有益且必要的补充。
　　放眼世界，“买全球，卖全球”的物流模式日渐形成。中长期规划提出，支持优势物流企业加强联合，构建国际物流服务网络，打造具有国际竞争力的跨国物流企业。万里集团有计划地实施国际化战略，被获准加入IRU（国际道路运输联盟）中国事务组，与兄弟企业一道探索“走出去”的道路，并在经营理念、运行机制、管理方式等方面尽快实现与国际社会接轨，争取到2020年实现年产值100亿元、年利润10亿元。