一、 公司简介

 

江苏飞力达国际物流股份有限公司（成立于2008年7月）是由昆山飞力国际货运有限公司（成立于1993年4月）依法整体变更设立的股份有限公司，注册资本为1.6752亿元人民币，总部设在昆山，同时在上海、南京、苏州、吴江、吴中、无锡、宁波、重庆、成都、深圳、香港等地都设有分支机构。公司已于2011年7月6日成功上市，股票代码为300240。目前公司拥有员工2700余人，总资产为16.35亿元。

 

公司旗下同名子品牌“飞力达”，是一个专注于IT产业相关硬件设备和零部件的进出口通关、货运代理、运输配送、仓储服务、流通加工、产品配送、组装出货等一体化物流解决方案设计和执行的专业品牌。同时，公司深耕于物流服务行业其他业务品牌的长足发展，以更加积极的态度迎接未来的挑战。公司主营业务为设计并提供一体化供应链管理解决方案，由综合物流服务和基础物流服务构成。综合物流服务主要包括VMI、DC、备品备件管理、重工、贴标以及EDI信息交换等业务，VMI与DC业务作为现代物流服务的核心环节和高端领域，是本公司目前重点拓展的业务；基础物流服务作为综合物流服务必要的支持和保障，主要包括货运代理、国内运输以及相关延伸增值服务，其中，打造国际货运代理业务中的精品航线有利于保持和提升基础物流服务整体竞争力，是基础物流服务重点拓展的业务。

 

作为专注于IT制造业一体化供应链管理的现代物流服务商，公司以综合物流服务为核心，以物流资讯技术为支撑，以高端客户体系为依托，整合各种物流资源，倾力打造专业化的现代物流服务体系，立志成为国内IT制造业最专业的现代物流服务商，并通过为国内IT制造业提供更加优良的物流环境，提升中国在全球IT制造业领域的综合竞争力。

 

二、信息化实施前存在的问题

 

2.1、市场

 

对于市场变化目前无法做到快速响应：根据市场情况实现产品的快速研发，积极开展相关市场活动并制定相关销售策略，指导和帮助一线销售人员更好的把握客户需求与市场情况的对应关系。

 

无法实现销售线索跟踪：目前公司积极建设销售渠道，收集到了很多的销售线索，由于手工作业效率低下，很难做到销售线索全面、动态的跟踪管理，以至于公司丢失了很多商机。

 

产品管理非标准化：某一个产品到底由哪些服务项目及服务单元不清楚，产品与解决方案概念不清楚，降低了产品定价的准确性。

 

2.2、销售

 

商机管理：目前商机管理还处于手工管理阶段，无法实现销售进度的多层次实时动态跟踪，从而降低了销售预测的准确性。

 

报价管理：目前报价模板管理还处于手工管理阶段，无法及时更新报价模板，从而导致销售人员无法快速的响应客户需求；对于报价授权体系也未真正建立起来，一定程度上销售报价处于无序状态。

 

订单异动：客户订单异动（数量或金额有较大波动）时，目前无法及时提醒到对应的销售人员，让销售人员来诊断此客户到底发生了什么情况。

 

2.3、服务

 

客户满意度问卷调查：目前客户满意度问卷调查还处于手工作业阶段，工作量较大，人工作业易出错等。

 

客户投诉管理：目前客户投诉管理还处于手工作业阶段，无法实现处理过程实时跟踪，降低了客户体验。

 

服务品质管理：目前还未建立起服务品质结果公开体系，无法提升客户的信任度，也就无法获得客户更多订单。

 

2.4、财务

 

应收款提醒：目前手工作业无法及时准确通知销售人员及相关管理者根据应收账款账期到期提醒其及时催收应收款。

 

低负毛利管理：目前手工作业无法及时通知相关销售人员哪些客户哪些业务是低负毛利，并由销售人员诊断情况；无法管控地负毛利客户或业务是否继续接受其订单。

 

2.5、客户

 

客户信息管理：目前还未实现客户信息入口的统一管理，还存在同一客户对应多个客户代码的情况。

 

客户分类管理：目前客户分类还处于半自动化办手工作业，无法实现多维度动态的客户分类。

 

2.6、供方

 

供方信息管理：目前还未实现供方信息入口的统一管理，还存在同一供方对应多个客户代码的情况。

 

供方资源管理：目前供方资源由各分支公司各管理，无法实现集团内供方资源共享与整合优化。

 

三、信息化方案推进

 

3.1、项目实施方式

 

项目采用统一规划，分步实施的方式有序推进项目建设。具体实施方式如图1所示：

 

 

图1 项目实施方式

 

3.2、项目解决方案

 

3.2.1、管理体系

 

客户关系管理体系如图2所示：

 

 

图 2 客户关系管理体系

 

战略规划：公司战略、业务规划、产品规划、市场规划、信息化规划等，这些规划指导各部门工作重点及发展方向。

 

市场营销：包括行业政策、市场分析、市场活动、品牌文化建设、渠道建设、销售线索跟踪等，从宏观层面指导和制定销售策略。

 

销售管理：包括销售活动、商机管理、报价管理、销售执行等，实现销售漏斗管理。

 

服务中心：通过主动服务，鉴别客户需求，执行服务响应，最终以达到客户留存、提高客户忠诚度，提升客户品牌感知度，最终将服务转化为销售线索。

 

分析仿真：包括客户及业务洞察、销售分析、服务分析、市场分析、财务分析、利润仿真等，从而实现客户业务的延伸与深挖；实现各种风险的预警管理；为开拓新业务提供数据支持。

 

3.2.2、驱动模型

 

市场份额：反映一个企业在既有市场中的地位。

 

客户获得率：衡量一个企业吸引或赢得新客户或新业务的能力。

 

客户保持率：反映一个企业与既有客户保持或维系关系的能力。

 

客户满意度：根据服务品质客观评估客户满意度，反映企业的品牌知名度。

 

客户获利率：衡量客户为企业带来的净利润，反映企业的盈利能力。

 

基于以上，项目建设总体目标为：提升客户品牌感知度，发现商机并推进商机转化，实现更多利润。

 

3.2.3、项目建设原则

 

项目建设原则：以客户为中心、以整合管理能力为关键，从而实现公司的管理变更与创新：

 

整合全物流链客户信息，构建的客户360度管理视图。

 

打造全维度的信息共享平台服务销售人员，实现交叉销售。

 

构建客户满意度的服务评价体系，促进运营的精益化及组织执行高效，提升客户满意度，获得更多销售线索。

 

构建标准化的服务项目及服务单元库，实现产品的快速研发组合，从而快速响应市场变化及客户需求。

 

提供个性化服务及产品，提升不对称性竞争优势

 

3.2.4、建设分析型客户关系管理系统

 

分析型客户关系管理系统可以实现从分析应用中衍生业务洞察力：

 

 挖掘更多的销售线索。

 

 提高销售成功率。

 

 提升各业务职能之间的运营效率。

 

分析的七个维度：

 

 市场分析：快速响应市场变化，降低市场变化对公司带来的冲击；实时把握市场活动执行、结构、ROI。

 

 销售分析：提升销售成功率与预测准确性。

 

 服务分析：提升客户忠诚度，将服务转化为销售线索。

 

 供方分析：优化供应商资源，降低成本。

 

 财务分析：实现财务的实时视图管理并驱动成本及其盈利。

 

 人力分析：把握什么才是真正在驱动员工的生产力和绩效提升。

 

 执行者分析：拥有业务的完整视图，对潜在问题和机会提前预警提醒。

 

3.2.5、系统建设六要素

 

系统建设的成功标准从以下6个方面来评价：

 

 客商信息：打造客商360度信息视图。

 

 流程：业务流程的变化不能影响客户服务能力。

 

 业务：有效整合市场、销售、服务、供方的管理能力。

 

 渠道：实现多渠道（会面、电话、Email、社交网络等）的客户接触信息的完整记录。

 

 分析：为多层次多维度业务决策提供数据支持。

 

 IT架构：以业务为驱动的系统架构。

 

3.2.6、客户管理流程

 

客户管理流程如图4所示：

 

 

图4 客户管理流程规划图

 

3.2.7、客户生命周期管理

 

客户在企业内的生命周期如图5所示：

 

 

图5 客户生命周期管理业务流程规划图

 

3.2.8、应用架构模型

 

系统应用架构模型如图6所示：

 

 

图6 系统架构模型

 

 

 

四、系统效益分析

 

系统效益如表1所示：

 

客户 1、 实现客户信息统一入口管理

 

2、 通过客户价值分类聚合分析，实现多维度客户分类管理，优化服务资源

 

3、 通过客户关系分析，可视化客户生态链，为实现供应链协同提供信息支撑

 

市场 1、 通过市场渠道的建设，获得更多的潜在客户

 

2、 通过市场信息采集汇总分析，实现市场变化的快速响应，并指导销售策略

 

3、 通过服务项目清单建设，提高产品定价的准确性

 

销售 1、 通过销售预算管理，确定销售目标

 

2、 通过业务数据分析，挖掘更多商机（客户的延伸和深挖）

 

3、 构建商机授权体系，实现商机快速响应

 

4、 通过销售漏斗管理，有效监控并推动销售进展，提高销售预测准确性

 

5、 构建标案知识库，提高标案成功率

 

6、 通过合同系统性管理，降低合同风险

 

服务 1、 实现客户满意度调研自动化，提高调研的效率及统计准确性

 

2、 通过满意度回访管理，评估改善效果，提升客户品牌感知

 

3、 通过客诉进展管理，提升客户对服务品质感知

 

4、 通过客户互动管理，提升客户信任度，挖掘更多订单

 

供方 1、 实现供方信息统一入口管理

 

2、 实现供方采购过程管控，降低供方采购风险

 

3、 实现供方合作绩效评价分析，优化供方资源

 

4、 实现供方资源的共享

 

财务 1、 实现应收应付风险管理及预警管理

 

2、 实现低负毛利客户预警及管控

 

3、 实现供方成本分析，为降低营运成本提供支撑

 

4、 通过销售费用使用进度监控，有效控制销售成本

 

绩效 构建营销体系综合绩效评价系统，监控营销执行力

 

表1 系统效益分析表

 

 

 

五、经验与教训

 

5.1、项目管理难度大

 

此项目组织范围涉及5个一级组织（市场与品牌建设管理中心、供应链事业部、货代事业部、运输事业部、财务管理中心）和34个分支机构；业务范围涉及整个营销体系及部分运营体系。主要遇到以下问题：

 

 各组织机构对客户关系理解不同导致目标不同。

 

 各组织机构业务不同，很难实施标准化统一管理。

 

 对分支考核指标的单一化，导致总部与分支存在不同程度的权责冲突。

 

 项目成员的变化导致重复工作。

 

5.2、项目实施困难

 

由于项目采用按系统模块滚动实施，对项目成员素质、执行力要求较高，由于目前公司考核体系的不健全，导致相关项目成员存在事不关己高高挂起的心态，而项目经理在公司内的行政层级较低导致项目经理的权力圈相对较小，只能依据项目经理个人能力素质影响项目实施进展。

 

 

 

六、项目推广意义

 

此项目对物流行业客户关系管理应用有着很强的推广示范作用，从所周知，目前客户关系管理应用最为显著的行业主要表现在银行、电信等领域。这些领域企业通过客户关系管理系统收集分析客户需求，发现潜在客户，主动向客户推送可能的需求服务，实现精准销售，获得了杰出业绩。而目前国内物流行业，特别是三方物流行业的客户关系管理还处在萌芽阶段，公司立志将客户关系管理系统价值发挥到极致，在物流领域率先全面立体实施客户关系管理系统，真正做到以客户为中心，以驱动公司内部的管理创新。