近日，美国第二大零售商Costco将在上海开设第一家实体门店的消息引发了热议。虽然国内消费者对Costco比较陌生，但在美国可谓家喻户晓，其以“特别会赔钱”的低价策略闻名。

据资料显示，Costco在40多年里，从美国本土一路扩张至加拿大、墨西哥、英国、日本，在全球共计开设了700多家连锁仓储实体超市。

但在中国，Costco却首次以跨境电商的形式出现：先是在天猫国际上开设旗舰店，如今又准备在上海开设第一家实体门店，其目的就是探索线上线下的融合。那么，Costco能否成功入驻中国市场吗？

在回答这个问题之前，我们先来了解一下Costco的实力到底有多强。

运营与管理

Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，被Amazon创始人称为“最值得学习的零售商”。此外，小米创始人雷军也曾多次在公开场合称赞这家超市，并且要学习Costco的“饥饿营销”模式。而Costco的粉丝不止雷军一个，例如巴菲特、查理·芒格、傅盛等，甚至布拉德·皮特都为它疯狂。

据悉，2016年Costco的销售净额达1161亿美元，会员费大约26亿美元，和当年的净利润相当。而它之所以能够成为美国第二大零售商，与其成功的供应链管理有着很大关系。

① 市场定位：准确把握消费者需求

Costco将目标客户群体精准定位于美国中产阶级的家庭和个人，因为这部分消费群体拥有以下几个特点：

一是，收入水平较高，有较强的消费能力和消费意愿，产品购买量较大，能够接受一定的会员准入年费；

二是，普遍受过良好的知识教育，购物决策相对理性，不仅追求高品质产品，同时也看重产品的性价比；

三是，具有一定的阶级提升使命感和竞争压力，尤其在美国经济增长放缓的背景下，倾向于精打细算，并且希望节约购物的时间成本。

综合这些特性，Costco认为，美国中产阶级的消费习惯与会员制超市精选商品、优质低价的销售模式相契合。通过对消费者需求的准确把握，使得Costco能够保证会员忠诚度，维持业绩的稳定增长。

除了商品质量与价格之外，商品布局和陈列也是Costco业绩表现优异的原因之一。针对畅销商品和季节性商品，Costco一年只进货一次，不仅将其摆放在不起眼的角落里，而且商品摆放布局经常进行更换。

这样的“饥饿营销”和布局方式，使得消费者购买时的行走路线更长、购买欲望增加，从而能够增加消费者的商品购买数量，提高营业收入。

② 发展模式：“零库存、低成本”管理

要知道，库存是维持企业经营活动的必需品，而追求“零库存”一直是所有企业的美好愿望。为了确保供应链高效运作，Costco在库存管理和成本控制方面做到了极致。

首先，Costco实行按市场需要进行分批生产，并不实行一次性订货，从而使得库存降到较低水平。

具体来说，当某产品销售超出预期时，则由与之合作的供应链企业来快速完成。Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售，全程时间可缩短到一周内。同时，Costco的产品可以根据市场销售的实际需求，在颜色和形状等个性化诉求方面进行改变，几乎每周都会推出有新意的商品。

其次，Costco的仓储式门店大多数建设在自有土地上，商品也多为低价热销商品，这极大地降低了商品的库存成本和土地租金费用。

据了解，近五年来Costco的存货周转天数一直保持在30天左右，远低于竞争对手沃尔玛的45天。库存周期的压缩，不仅为Costco带来了资金运转效率的提升，也使得经营成本在一定程度地下降。

此外，Costco具有专门的货运中枢系统，批量采购后直接分销到各分店，减少货物的转运、分销、处理等中间环节，提高存货的效率。

再则，除了仓储成本之外，Costco还减少了门店装修费用和雇员数量，并且从不在媒体上做广告，而是通过会员口碑效应进行宣传，以此减少了很多人力成本和营销费用。

从费用率来看，2012-2016年Costco的费用率基本保持在10%左右，五年内增加了0.6个百分点；而沃尔玛的费用率则保持在20%左右，五年内增加了2.1个百分点。由此可见，严格的费用控制，有助于进一步压缩商品价格，确保做到极致低价。

而出色的议价能力，是Costco做到极致低价的重要原因之一。Costco采用量贩式的零售模式，精选少量SKU，但单一SKU进货量巨大，这使得公司在与供应商进行谈判时具有出色的议价能力。Costco要求供应商提供市场上最低定价，如果双方议价没有达成统一，那么，该供应商提供的商品将无法在Costco出售。

强大的议价能力使得Costco能够以最低价格进货，甚至能够买断部分商品；而高性价比的商品则维持了高会员满意度，并有助于会员规模的壮大。

最后，不得不提的是Costco的SKU低得吓人！据了解，沃尔玛的SKU数量超过几十万种，而Costco只精选3700个SKU，所有上架的商品必须经过层层审核，每类产品只有1-3个品牌。

此外，Costco还规定所有商品的毛利率不能超过14%，扣除会员费后的商品平均毛利率仅在10%左右，不到竞争对手沃尔玛的一半！其中，一些爆款商品价格甚至接近零利润。

例如：Costco的招牌烧鸡仅售4.99美元，但年销量接近6000万只；同样，在Costco快餐区售卖的热狗汽水组合套餐仅售1.5美元，价格30年未变，销量是美国棒球大联盟体育场的4倍。

可以说，这些低价爆款商品吸引了大量客流，同时也为Costco品牌口碑培养做出了很大贡献，从而真正做到了精选商品极致低价，以高性价比来吸引用户。

③ 延伸产业链：提供一站式购物体验

除了日常生活用品之外，Costco还通过附加服务和优秀的售后、员工服务来提高用户满意度，保持客户群体粘性。Costco的许多分店都提供轮胎维修、药局、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋等附加服务，加油、车辆维修和处方药价格也是市面上相对便宜的。

在会员服务方面，Costco全球门店都支持无条件退换大部分商品（除电子产品的退换期限为3个月），这样的退换货政策，可以让消费者在购买时免除后顾之忧，放开手脚；同时，退换货率也能成为筛选供应商的标准。

另外，Costco门店还会经常举办试吃活动，以此吸引大量的消费者参与，并使商品销售额大幅增长2-3倍。

可以说，一站式购物体验、可靠的售后保障，以及各种优惠活动提高了Costco会员忠诚度，进一步巩固了会员制零售超市的模式基础。

风险与挑战

尽管Costco在运营管理方面具有一定的实力，但毕竟国内外零售市场环境异同，这就使得Costco不能生搬硬套北美经验来华淘金，而是要在入驻中国市场的时候做出一些改变，比如开启本土化策略。

但从实际情况来看，即使Costco在中国开启本土化采买策略，可能也会遇到一些其他阻力。

① 时间成本。由于入华时间较晚，寻找合作供应商需要耗费极大的人力、物力和时间，同时又要保障其产品品质达到Costco的入驻标准，并控制在行业实体零售，甚至电商零售价格水平线以下，因此难度并不小。

② 沃尔玛的阻击。沃尔玛入华超过21年，拥有大量的供应商资源，同时又是京东的股东之一。而眼下，中国大陆能够拥有大批量自营采买能力的电商和实体公司，都刚好处在同一阵营。尽管阿里巴巴完全具备这个潜力，并且作为Costco的合作方，或将助推其一臂之力。但至少在当下，沃尔玛和京东的联合将会对Costco造成不少的压力。

③ 更多的敌人。倘若Costco成功转型本土化运作，未来，随着中国中产阶级消费群体数量的急剧暴涨，国内大中型外资、合资，以及本土商超将迎来最大的挑战。而腾讯、阿里的电商平台必然也会加入到一场史无前例的商超乱战中。面对众多“强龙与地头蛇”，Costco进军中国市场的压力不小。

总之，中国零售市场这款大蛋糕对于Costco来说，既是机遇，也是挑战。未来，Costco能否在中国新零售市场有所作为，让我们拭目以待吧！

【补点料】：

回顾Costco入华路径

2014年10月，美国第二大连锁超市集团Costco登录天猫国际，以海外旗舰店形式试水中国跨境电商。

2016年1月23日，Costco授权店登陆武汉，试水线下零售。

2017年9月8日， Costco宣布首家实体店入沪，并确定了入华计划后第一间实体店开业时间表。

2017年9月13日，Costco登陆天猫商城开设第一家本土旗舰店。