一、 企业简介

江苏辉源供应链管理有限公司总部设在中国南京，是一家以物流为平台，集物流、投资、金融、贸易、置业、OEM、电子商务为核心业务的投资管控型企业。旗下拥有多家物流、贸易、金融、工业、商业地产以及投资配套型子公司。截止目前我司拥有23家公司，50多个区域性分公司的集团企业，服务网络覆盖全球，集团年营业额逾200亿元。核心服务行业包括：电器、食品、文化等。

我司目前向客户提供物流供应链的管理，内容为客户提供从原材料采购、订单管理、库存管理、运输管理、在途、库存查询、代收代付、费用结算等，到生产、设备设施租赁，以及在客户营销渠道共享，和客户服务、单证处理、信息服务、市场推广、投诉处理、物流咨询、物流方案、法律咨询等全程的 供应链服务。实现原材料端、生产端、销售端、零售终端全程供应链服务。

我司的愿景是成为最受客户依赖的全程物流服务提供商、最优秀的上市公司。其核心竞争力是采用“智能商务供应链平台”商业模式，通过第四方供应链平台的搭建成为具有专业性的管控能力、信用评价体系、管理最高效益，全社会成员都可以就业的平台。

始终坚持以战略合作伙伴的思想文化为自身发展定位，致力于在提高客户品牌价值、推广客户产品、减少流通环节、降低管理成本、优化服务便捷、保障品质安全、实现全程绿色健康的全过程服务，从客户的原材料至生产、再从销售到终端，形成了连接四个端、三个扭转环节的专业对应服务，以上下游整合的方式，实现资源共享与成本优化，通过互联网方式的拥有自主知识产权的信息化系统，进行科学化管理与线上交易，实现新网络时代专注于快消品、耐消品、文化产业，这三大领域的产业性专业对接与全程供应链管理服务。为了实现与客户在服务上的更加专注、高效、便捷、安全及快速响 应，从而直接在公司三大行业发展部下，形成了七个专业经营板块体系；物流、贸易进出口、金融、投资、置业、OEM及电子商务，在自身客商系统的智能匹配管理下，成功实现了与客户全体系无缝对接，成为了最受信赖的全程供应链服务提供商。

二、 系统实施之前存在的问题

公司在系统实施之前，业务管理依赖于手工+EXECL方式进行，财务系统也相对封闭，至提供财务基础功能，没有和业务形成互动，和客户的联系主要是电话加表格的方式，没有形成业务层面的数据共享，因此带来的管理上不规范、有漏洞等潜在风险。具体表现在：

1、 运作效率低：我司整合资源提供仓储、配送、运输等基础供应链服务，但由于信息化系统的不支持，仓库管理只能是采用标签管理，粗放管理，依赖于仓库管理员的经验和责任心，运输环节进行人工电话跟踪承运货物目前的位置和状态，订单执行的状态，数据量大，需要人工及时跟踪和反馈，也依赖于对方是否及时配合，整体物流运作的效率低下，直接影响到生产效率、成本和运作质量。

2、 信息不畅：和客户之间的沟通存在不顺畅的情况，采用电话、短信、传真等方式，手段落后且不容易进行数据采集，信息的不畅直接影响到客户的服务质量，业务量的增长给平时的运作带来很大的压力，只能依靠增加人员来应付，但人员的增加还带来成本的增加，同时也存在业务淡旺季的时候不均衡的情况存在。

3、 不能及时为客户提供需要的数据：和客户之间的往来涉及到大量业务数据和财务数据需要核对，由于没有系统的支持，数据的提供不能及时，也不能准确，需要人工的干预和整理，直接影响到效率和正确性。

4、 管理不规范：每个业务流程没有标准化的步骤和流程设计，带来的直接影响是管理上不规范，依赖于人的直观判断和主观经验，例如：一笔运输订单是否能带来合理的利润，是否能承接，往往是主管负责人的决定，并不是系统分析的结果，这将直接影响到公司的利润额。

5、 系统之间未能联动：系统互相独立，之间不能有数据交互和应用集成，各自为政形成，财务系统不能从仓储系统中获取数据形成单据凭证，仓储系统不能从订单系统中得到订单目录生成入库单，需要人工重新录入。更谈不上系统的数据分析和决策支持。

三、 系统实施

业财一体化系统的实施是针对上述存在的问题，为了打通供应链运作环节，实现供应链业务运作、仓储管理、订单管理、运输管理、贸易管理、计费管理、物流策略、应收应付和财务的全面预算、资金计划、合并报表、分析考核等有机集成，为公司的标准化作业、精细化管理、透明化管控和数据化决策提高全方位的支撑。但我们在项目的实施过程也遇到了不少具体的困难和问题，为了项目的顺利实施，按照项目管理方式，我们针对问题，层层分解逐项解决：

1、 观念不适应系统：原有的业务人员、仓库管理人员、运输调度和现场负责人习惯了人工加纸质的方式，习惯了电话加经验的方式，对系统的操作和系统的使用不熟悉不理解不主动，对现代化的供应链运作理念不接受，针对这种情况，我们在系统上线初期就针对性的组织了培训，对决策层培训现代供应链管理理念、系统目标、思路和管理方式的知识，对管理层进行业务流程、规范、标准和供应链策略方面的培训，对业务操作层系统使用、配置和作业流程相关的培训，让高层支持，中层理解，作业层执行。

2、 基础数据薄弱：因为缺少积累和系统运作的数据收集，或者系统数据不适合新的业务系统要求，存在基础数据薄弱这样的共性问题，我们采取以下办法解决：1、安排熟悉业务的人员整理基础数据，形成标准化和数据化的数据资料，按照系统的要求组织录入；2、借助外力，有软件供应商从其他类似项目中导入部分适合我们的数据作为原始数据，安排专人进行修改；3、日积月累，从制度上有专人负责维护企业基础数据，原则上一个维护出口，其他人都共享数据的原则，确保基础数据的唯一性、标准性和严肃性；

3、 外部接口复杂：我司是供应链管理类型的公司，面对大量业务对象，各个业务对象的信息化水平不一致、系统不一致、数据格式不一致，面对这些问题，我们通过建立统一的数据交换标准和接口，实现外部接口的统一维护，从协议规范上支持不同类型的数据交换格式和方式，从机制上针对不同类型的数据采用不同的策略，最终实现和客户的无障碍数据交换，支持txt、xls、表和视图、web service、xml等主流格式的数据接口，满足系统的实施要求；

4、 业务流程繁杂：我司的经营品种较多、面向各类型的客户、承担不同行业的物流解决方案，每个行业都有自己的特点和业务流程个性化，在分析行业特性的基础上，对系统提出定制化需求，按照二八原则的思路，首先解决80%的业务需求，另外20%的业务需求，我们通过定制开发和流程分解的办法，逐步满足其他行业的需求。

四、 信息化实施经济效益分析与评估

系统的实施上线给公司的业务规范化、运作效率和供应链服务质量带来极大的提升，同时也推动了公司业务营收的增加，同时也提升了公司的核心竞争力：

1、通过业财一体化系统的实施，我们重新梳理供应链业务流程，通过现代仓储作业设备的集成提升了运作效率和数据采集的及时性和准确性，通过数据的集成降低了各系统之间的沟通成本和提高了时效，取消了一些原始作业方式，如电话沟通、电子表格记录、传真核对等，通过定位技术和智能终端的使用取代了订单状态跟踪等，这些业务流程的改造了公司竞争模式，由原来的低价竞争原则变成质量服务水平竞争的模式，通过客户的积累和服务质量口碑的传播，提高了公司在合作谈判时的议价能力。

2、系统的实施通过标准化的作业流程实现对供应链运作全过程管控，提升运作质量和服务水平；通过集成商务智能应用实现供应链业务五阶段的服务能力自动匹配、自动分析预警和审核；采用数据分析和智能商务分析提升供应链环节的需求预测水平，构建业务对象信用评价体系、业务指标预测体系、分析管控体系。在业务层实现高效、安全和低成本的供应链运作链，在管理层实现标准管理、风险防范、 流程化、指标化的运营体系，在决策层实现数字化、智能化运营支持决策体系。在整体上提升了公司的核心竞争力；

实施数据：

使用周期 管理仓库数量 订单数 物料种类 出库数量 入库数量 合作供应商

2014年6月1日

上线正式运行 53 39618笔 7472 3341248件 3133028件 35个

五、 信息化实施过程中的体会、经验和教训

业财一体化系统的实施历经一年多时间，期间苦乐参半，有付出也有收获，从中也学习到一些经验和教训。

系统项目的实施需要按照项目管理方式严格推进，在项目实施初期，由于系统供应商没有按照合同要求倒排计划，对关键里程碑也没有设置时间点，导致项目一度滞后，对方的项目经理也更换，项目几乎处于失控状态。发现这种情况后，双方协商重新梳理项目计划，对里程碑的时间点严格执行，实行项目经理负责制的原则，双方都指定专人进行对接，确保了项目进度的如期达成。

在需求变更的控制方面也出现不少失误，初期的项目任务书中没有对项目需求变更进行规范，在系统实施过程中出现了需求的不合理变更，导致时间进度和系统实施质量受到不同程度的影响。后期我们改变了需求变更的流程控制，提出、审批、评审、评估、确认。规范了需求变更的流程，避免需求变更的随意性和因变更带来的时间延迟和质量范围的失控。

在系统实施的过程中，公司的业务架构也发生了很大的变化，原来设计的业务流程不能满足新的组织架构和业务要求，充分反应了我们在最初的需求调研过程中的不足，没有考虑到业务发展的前瞻性和供应链行业的变化，带来的直接影响是系统不能满足业务变化的要求。比如：没有考虑到统一门户的建设，现在外部客户访问系统极其不方便。原来的业务系统设计按照企业的ERP的建设方式执行，没有充分考虑到云服务方式带来影响，业务功能架构上和系统底层受限。

六、 未来设想

通过业财一体化系统的实施，公司积累了很多经验，也得到管理、业务运作、实务层面的提升，带来的运作成本下降、服务质量提升，时效提升、管理更加精细化，未来，我们还将针对存在的问题和局限，对这套系统做进一步提升，主要表现如下几个方面：

通过云服务模式构建，将我司的客户（我司的客户很多是供应链管理的中小公司）纳入系统管理的体系，客户根据自己的需要定制服务，不需要自建信息系统实现小规模的供应链运作管理，降低企业客户的成本，同时也实现我司的系统的增值，发挥更大的社会效益。

建设统一门户，实现内外部客户的统一登录和权限管理，实现业务系统的一体化运行，将紧密我司和客户之间的关系，客户通过授权登录我司的业务系统直接查看库存情况、运输状态、订单执行状态、结算情况，可以根据以上数据实现自主发货、配货等，进一步提升供应链整体运作效率和水平。

我司业务战略布局已经涉及全球范围，国际化的业务系统是必不可少的。国际化改造除了实现多语言的系统环境之外，还要实现国际化的业务配置、流程配置和系统参数设置，以满足公司战略发展的需求。

最后的建议：物流信息化是服务行业的信息化，面对的业务对象纷繁复杂，行业因素和特征很明显，尤其在现在强调个性消费的时代，对物流的个性化要求也愈发明显，要求物流信息化在实施和研发的过程中更多的考虑上述因素，对现有的业务模式和未来的可能存在的业务模式进行抽象和整合，通过参数和系统配置实现业务功能，通过定制化的开发环境以适应供应链行业的发展需求。